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管理学原理

六项精进 JackLeon 2年前 (2018-01-30) 39次浏览 0个评论 扫描二维码

管理的目的:效率+效果

背景知识:
一、
顾客观存在 customer 主导权转移到顾客手中①
3c’sworld 竞争 competition②
变化 change③
①不能从顾客的角度出发考虑问题,不能使顾客满意的企业,注定要被淘汰出局。
②竞争的规模,范围和激烈程度前所未有,竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域,从传统的工商业,一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。
③除了变化本身之外,没有什么东西是不变的,产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短,除了质量高、价格低、服务好外,速度还必须快。
二、技术发展的影响
信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。
三、全球化的影响
竞争者不再受国界之限,新的竞争者可能会在任何时刻,在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功,管理者必须从全球的角度考虑问题。
在国际经营领域中,跨国公司扮演越来越重要的角色。
区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色
在全球化经营中,必须考虑各国环境,包括政治经济、法律文化等。
四、人类环境意识的普遍高涨
可持续发展,绿色经济

在这样的环境下,企业生存所必需的特征有:FFII
快速 Fast
灵活 Flexible
勇于创新 Innovation
持续不断地改进 Improvement

企业及企业管理的演变
——股东(shareholder) 受益各方(stakeholder)(顾客、职工、供应商、社会、股东)

——组织结构扁平化,部门间界限更加模糊甚消失,自我导向的团队成为组织活动的核心。
——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心
——企业间新型的竞争与协作关系,导致了共生共荣的企业生态系统诞生
——战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。

当前管理发展的新动向
——战略地位的提高
——以质量为核心的管理体系的谜语认同
——以顾客满意为目标的经营理念和经营方式的研究
——企业再造工程的热潮

[管理]——是让别人和自己一起去实现既定目标的过程,是一切集体活动所不可缺少的要素。
[管理的目的]——效率+效果
[管理的层次]: 高层管理 [事务]: 人际关系方面
中层管理 信息传递
基层管理 决策制定
[管理者]——指挥别人活动的人
[管理者的职能]——计划、组织、领导、控制
①计划:a.确定企业发展目标,形成目标体系(总分)(从顶向 F 分解,从底向上实现)
b.战略(确定主攻方向及资源分配最优方式)
c.具体的操作性计划
②组织: a.建立一个组织结构
b.人员配备(人力资源管理)选拨人、考评人、培训人
③领导:对下属施加影响的过程
a.沟通
b.激励
c.领导方式和作风
④控制:找到偏差并纠偏的过程
[管理的条件]:①一致认可的目标
②两个以上的人(集体组织)

组织是一个系统
五个内部要素:人、物、信息、机构和目的。

管理的发展阶段:
①早期的管理实践和管理思想阶段(人类产生——18 世纪工业革命前)
②管理发展的萌芽阶段(18 世纪工业革命——19 世纪末 20 世纪初)
③古典管理理论阶段(19 世纪和 20 世纪初——20 世纪 30 年代)
④人类关系学说和行为科学阶段(30 年代——60 年代)
⑤现代管理阶段(60 年代——80 年代)
⑥80 年代后的新发展(80 年代——今)
早期:①古代管理思想:苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊城邦制度、罗马天主教会、中国
②中世纪的管理思想:威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想《吾主论》(群众认可、凝聚力、领导方法)

1.泰勒科学管理之父
泰罗的追随者:享利•甘特、弗兰克和莉连•吉尔布雷斯
泰勒的缺陷:①人是经济人
②只局限于生产现场
③强调严格规章制度+经济激励
2.法约尔及其管理过程理论(P29–30)
①企业的职能和管理职能
企业职能:技术、核算、会计、商业、管理、安全
管理职能:为企业活动的开展作计划、指挥、协调和控制
②14 条管理原则(P29)
3.马克斯•韦伯
——以权力为基础[权力:传统世袭]、超凡(天授人权、宗教)、理性合法权
——明确的分工
——自上而下的等级系统
——人员的考评和教育
——职业管理人员
——遵守规则和纪律
——组织人员之间的关系完全以理性准则为指导,不是个人情感影响
4.霍桑试验及人际关系学说
-职工是社会人
-组织中存在着非正式的组织
-新型的领导能力在提高职工的满足度
-存在着霍桑效应(新奇事物的好奇心)
5.管理科学理论
-定量方法的发展和应用
-主要内容:运筹学、系统分析、决策科学化
-主要思路:通过使用数学模型,兼顾管理活动中各个环节之间的关系,从而实现最优政策。
6.现代管理理论的丛林
社会合作学派
经验与案例学派(德鲁克)
人际关系行为学派
社会技术系统学派
决策理论学派
沟通(信息)中心学派
数学学派
7.近年来的趋势、趋向一体化
过程方法
系统方法
权变方法
8.当前的趋势和问题:变化中的管理实践
全球化
社会责任与管理道德
全面质量管理的影响
企业再造的兴起
顾客满意管理

[企业再造工程的含义]
企业再造工程是为了获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就,而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计,“零基思考”企业既定工作方法和流程,打破常规进行适应性调整,从而达到顾客满意,最终成为世界一流的企业。
——93’Recngincering the corporation 首次系统、全面阐述这一理论和实践
——企业再造工程的动因 3c’world
企业再造工程的特征:(把信息和思维过程授权给顾客)
①思维模式的转变
②顾客至上,企业再造工程目的是使顾客满意
③广泛的授权
④以过程为中心进行系统改造
⑤创造性地使用信息技术
思维模式 Paradiam(范式)
任何“系统”(包括 Paradiam)都有成长极限

思维模式变化

改变一种游戏规则

重视顾客
顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力

授权和建立团队
-——授权是要使每个员工能做好的决定,使整个公司具有创造力,公司自然会成长而获高利润。
——建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式

企业再造要求塑造新的企业文化
组织文化:组织内共有的价值体系
特征:成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化控制、风险承受度、报酬、标准、冲突的宽容度。
手段——结果倾向性

[环境]
——是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。
——一般环境:经济条件、政治条件、社会条件、技术条件
——具体环境;供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团
①环境的不确定性
变化程度

复杂程度
②国际化经营环境:经济因素
a.经济因素包括一个国家的生产力发展状况,居民物质生产水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平,以及经济增长的稳定性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动的基本的,具有决定意义的条件。具体包括:
国民产出
收入水平和消费水平
价格水平及其变动
产业的发展及其特征
经济发展阶段:传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段 b.经济一体化
——是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则和法规
1)贸易创造和贸易转移
2)经济一体化的程度:自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟
c.政治因素
——是企业跨国涉及的国家或地区的政治体制,执政党的性质以及一定时期内政府的政策等对社会经济产生影响作用的诸因素。……
东道国政策

国际组织的影响
d.文化因素
1)——文化是人们后天得到的用于解释经验和产生社会行为的知识文化由集团、组织和社会成员共享
——文化一般包括:语言文字、宗教信仰、价值观和态度、行为方式与习惯、物质要素、审美、教育及社会制度
——文化可以分为:国家文化、企业文化、职业文化、组织文化
——文化要素的不同可以解释人拉的行为区别
2)Hofstede 的国家文化模型
权力差距
回避不确定性
个人主人
男性化
长期取向
例:[海尔的企业文化]
①质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的
②球体斜坡理论和“OEC 管理方法”:日事日毕、日清日高
③“一、二、三、四”模式
一个结果:服务圆满
两个理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚
三个控制:服务投诉率<10PPM,服务遗漏率、处理率<10PPM
四个不漏:记录、处理、复查顾客的每一个问题,一个不漏反映到设计生产、经营部门。
[长沙卷烟厂的企业文化]
3A HOT
3A:Ability on learn, Ability on unity, Ability on creation
HOT: (1)Humanity design; communication; training;
Simplicity & Efficiency; Evaluation bases on results.
(2)order
(3)T+MTQC: Market; Technology; Quality; Cost.
“创新”即“今天比昨天做得更好,明天比今天做得更好,”
e.法律因素
1)企业从事跨国经营活动要受到不同东道国法律的制约,又要遵守世界范围内共同的行为准则。
法律因素主要包括:
①反垄断法
②工业产权保护
③关于外商投资的法律规定,包括:外汇管理、行业保护、税收和贸易保护措施
f.自然因素
1)地理位置
2)气候条件
3)资源状况

单元四:计划工作
(为管理者指明方向)

一、 计划工作是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

二、计划工作要回答 5W1H 的问题
what why when who where how

三、计划工作包括:
制定组织的目标,
制定分局的战略
选择实现组织目标的方案。(决策)
(讨论:有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划,你同意吗?你认为在变化的环境中如何制定计划?)

四、计划工作的作用:
①为组织发展指明方向
②弥补不肯定性的变化带来的问题
③有利于管理人员把注意力集中于目标
④有利于更经济地进行管理
⑤有利于控制

五、计划的类型
战略计划与作业计划
长期计划与短期计划
具体计划与指导性计划

六、计划的权变因素
①组织的层次(高层:战略、低层:作业)
②组织的生命周期(形成、成长期:战略、稳定期:具体、衰退期)
③环境的不确定性因素
④未来许诺的期限

七、计划制定的步骤:
1.估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势)
2.确定机会
3.确定前提
4.确定可拱选择的方案
5.评价各种方案
6.选择方案
7.制定派生计划
8.用预算形式使计划数字化(4、5、6 称决策)

八、成功目标设置的要素:
1.目标要有较高难度(但不要过分)
2.目标要明确
——量化
——时间限定
3.目标必须被员工接受
——当众宣布鞋
——成就需要
——金钱和奖励
4.目标效能(能胜任工作的信心)
5.绩效的反馈
6.提供相应的资源(成功的机会)

九、目标激励过程 满意
指定的目标 继续以同样水平努力
成功
个人的目标 自我评估 不满意
失败 增加努力
工作结果反馈 降低目标
十、目标:计划的基础
1.目标是分层次、分等级的
2.组织中各级、各类目标构成一个网络
3.目标多重性
4.主要目标 长期目标 定量目标

次要目标 短期目标 定性目标

[目标管理](Mbo):
(德鲁克于 50 年代在美国提出)(霍桑实验后,强调员工满意度)

科不管理原理+行为科学理论
优点:提高管理水平
暴露组织结构中的缺陷
调动人的积极性、创造性和责任心
更有效的控制
缺点:适当的目标不易确定
目标一般是短期的
不灵活

战 略

一、战略
[战略]
——是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲
[经营战略的类型]-通用战略(事业层)
1.低成本战略(总成本领先战略)
如:长虹
2.差异化战略:
使消费者认识到产品比其它产品更好,服务质量等
如:海尔(星级服务)
3.集中化战略:
中小企业:集中一个细分市场
*防止“左右摇摆”

二、竞争战略
1.进攻性战略
直接进攻(适于强势企业)
规避进攻(隐蔽型进攻,如日本汽车业)
先发战略
收购(指强对弱的进攻,许多外国企业采取)
2.防守性战略
如:封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等
三、-一体化和多样化战略(发展性战略)
1.一体化战略(原料、生产、销售点一体化,前、后向一体化)
2.多样化战略
优点:分担风险(东方不亮西方亮)
相关多样化、成功率更大,如 TCL 电视 显示器

非相关多样化 如:韩“三星”收购另一领域的优秀企业

[战略管理过程]
外部分析机会和威胁 设计组织结构
职能层战略
事业层战略 战略、组织结构 战略
使命和目标 SWOT 战略选择 公司层战略 和控制相匹配 变革
全球化战略

内部分析优势和劣势均力敌 设计控制系统

               战略策划                              战略实施

[环境分析]:
一般性:政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境

直接环境:供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品
作业:选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构

[行业分析]
要素有:市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征

[竞争分析]:
确定竞争者的基本战略内容
确定竞争者正在使用或预期要使用的一般战略
确定战略对于目前与将来可能使用的进攻性或防守性战略
评估竞争者目前的地位

[行业生命周期分析]

[内部分析]:
资源 效率 差异化
质量
核心能力 创新 创造价值 高利润
顾客反映 低成本
能力
[SWOT 分析]
strength weakness opportunity Threat
[战略]:
公司层战略:
(决定公司的发燕尾服、经营领域)风险最大
总战略框架;稳定、增长、收缩

事业组合
事业层战略:
总成本领先战略
差异化战略
集中化战略
职能层战略:
职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链
全球战略:(对跨国公司而言)
国际化战略 L 母国生产(成本低)、跨国销售
多地战略:考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立(成本高)
地区战略:按地区(洲)划分如欧盟亚太分公司
跨国战略:生产、销售、组装等分在不同地方(成本较低)
[公司战略选择]:
波士顿顾问团的增长——市场份额矩阵

[决策]
——为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程
[决策的过程](8 个)
识别 确定决策 确定决策 拟定 分析 选择 实施
问题 时效 标准 方案 方案 方案 方案

评价决策效果

[决策的类型]
战略决策和战术决策(全局与方面)
程序化决策和非程序化决策①
经验决策和科学决策
肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策②
[注]:①公司的“紧事”与“要事”
②肯定型:变量之间的关系是肯定的,如存款利率的肯定性
非肯定型:几种可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法
风险型:概率

[决策的特征]:
①有明确而具体的决策目标
②要以了解和掌握信息为基础
③要求由两个以上的备选方案
④要求对方案进行综合分析和评估
⑤追求的是最可能的优化效应
(从绝对意义上讲,没有最优的方案)
[决策方法]
计量决策法
期望值法
效用方法
博弈方法
主观决策法
头脑风暴法

德尔菲法
[注]:
① 决策树法

   ①(100×60%+50×20%-50×20%)×5-200=100 万
   ②(50×60%+20×20%-10×20%)×5-50=110 万

②效用法:注重人的心理感受:
③博弈论法:作什么样的决策要看对方的反应(例:两个司机)
④头脑风暴法的原则: a.不可以批评别人的创意
b.创意的数量是首要目标(例:核桃厂)
c.鼓励综合与修改
d.创造性是关键因素
[决策是理性的吗?]
五种常见的思维偏差
1. 前期假设偏差
2. 承诺升级
3. 类比推理
4. 代表性
5. 控制错觉
[群体决策]
如何克服集体思维?
1. 将批评型信息引入决策
2. 引发创造性思维
3. 避免相互影响
(让一个人专挑毛病,发现错误)(把人分为两组,辨论)
[直觉决策]可用的条件
存在高不确定性
极少有先例
难以科学预测
信息不充分
时间仓促
分行数据用途不大
加:
几种备选方案评价都良好时

组织工作和人力资源管理
[组织]
1. 组织设计:是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工。协调以及控制机构的活动。
2. 组织是对工作流程的规划。
3. 设计的基本问题。
① 如何在下属单位之间分解工作?
② 如何协调与控制
4. 组织工作的过程
—确定组织目标
—对目标进行分解,拟定派生目标
—确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类
—根据可以利用的人力,物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作,由此形成部门
—将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人,由此形成职务说明书,规定各职务的职责和权限。
—通过职权关系和信息系统,把各部门的业务活动上下左右紧密结合为一个整体。
5. 组织结构设计
A.纵向层次划分
B.横向部门划分
C.职权划分
主管人员与其下属双方的能力、面对问题的种类下属工作
A. 纵向层次划分影响 的相似性和地点的相近性
管理宽度的因素 组织沟通的类型及方法
授权、计划、组织的稳定性
B. 横向的部门划分,按:
人数、时间、职能、顾客、产品、地区、过程、划分
(军队)(医院)
划分部门原则:
力求维持最少
组织结构应具有弹性
确保目标的实现
各职能部门的指标派应达到平衡
检查部门和业务部门分设
常见组织结构类型
简单结构:适合于小企业 (三部门间独立运作)
职能型结构
分部型:①事业部制:(多)集中政策、分散经营、适合于大规模组织
②矩阵结构:多维主体结构
③网络结构
优势:不稳定环境中的快速反应能力强
更关注顾客
职能部门之间更好地协调
有利于培养管理者
劣势:部门重置设置,资源浪费,部门间协调节差
难于控制,各部门部分资源
优势:更有效地使用资源对环境变化适应性强
有利于培训管理者
集思广益
有利物沟通
劣势:稳定性差,双重领导
矩阵两方面的冲突
K=( P + I )S

设计公司 销售公司
公司核心
运输公司 加工公司

原材料公司
优势:全球竞争性 劣势:不能直接控制
灵活性强台 面临失去合作伙伴的危险
降低管理人员和技术 员工忠诚度差
C. 职权划分
直线职权
参谋职权
职能职权:只能在一定范围内进行指挥
(易引起职能部门间的冲突)
处理三种职权 ① 注意发挥参谋职权作用
关系的原则:②适当限制职能职权
衡量集权与分权程度的标志是决策权的情况
分权是组织发展的趋势

[人力资源管理]
[HRM 的战略目标]
HRM 的战略目标是: HRM 包括
1.吸引高效的工作队伍 明确组织对人类的需求
(策划和选聘) 选拨
2.保持高效的员工队伍 安置
(收益) 提升
3.开发高效的员工队伍 评价
(培训和考评) 策划事业发展
付酬
培训
——影响 HRM 的趋势
外部环境:工作价值观的变化
劳动力供应的情况
员工的灵活性
技术
政府法律
市场竞争者
全球化
内部环境:企业宗旨
竞争战略
工作/技能的复杂性
白领/蓝领的比例
职务设计
内部的奖酬和提升
[人力资源管理 基本原则]
所有的管理者都是人力资源管理者
员工被看成是重要的资产
人力资源管理是协调组织目标和员工需要的过程
[HR 策划和人员配备目标]
HR 策划:公司战略、业务战略、新技术、业务增长
人员流失率、人的需要、HR 战略
人员配备目标:
为组织获得成功,为每个岗位配备合适的人员
[选拨]:1、内部提升
优点:了解候选人的情况 缺点:青黄不接
忠诚的员工 近亲繁殖
员工士气高昂
成本低
人员流动率低
2.外部招聘
优点: 缺点:
来源广泛 不了解应聘者实际情况
避免“近亲繁殖” 需要有较长熟悉过程
可避免组织中的不团结 影响士气
可节省培训费用
[职务设计及选拨方法]
职务设计——是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式
职务的专业化
职务轮换
职务扩大化
职务丰富化
工作团队
选拨方法:—工作的描述
—面谈
—考试
—资料
—外部机构
—效度和信度
选拨应注意的问题:选拨的条件要适当
主持选拨的人的素质和慧眼
注意候选者的潜在能力
[培训与发展]
培训方法:定向(orientation)
在职培训(OJT)onjoberading
理论培训
职务轮换
研讨会
参观考察
案例研究
扮演角色法
培训内容:管理理念
业务知识
技能技术技能,人际关系技能,解决问题技能等
培训应注意的问题:必须和目标相结合
上级必须支持和参与
培训内容要满足受训需要
培训方法必须有效
理论和实践相结合
[绩效评估]
方法:书面描述法 评估注意问题
关键事件法 指标要客观(最好定量)
评分表法 方法要可行
行为定位评分法 时间要恰当(定期)
比较法 结果要反馈
目标管理法
[美国和日本 HRM 战略的比较]
美国 日本
按需要雇用 终身雇用制
经验第一 看重学历
关注专业技能 关注全面的技能
培训关注技能 培训以文化为基础
工资制度以贡献为基础 以级别为基础的工资制度
短期评估 以级别为基础的工资制度
工资差别大 工资差别低
[思考题]
1. 中国开发人力资源关键问题是什么?
2. 中国企业在 HRM 管理中最主要困难是什么?
3. 为什么管理者在国企中不能发挥潜能?
4. 如何培训、开发、激励和留住企管理者?

领导工作
——沟通、激励、有效领导
方向上:领
方法、技术上:导
沟通——是指将某一信息传递给客体或对象,一起取得客体成对象做出反应的过程
沟通的过程:

信息源       编码       通道       解码      接收者

                              反馈

沟通方法
人与人 人与机器 机器与机器

(管理学研究对象)

人与人沟通的特殊性
① 通过语言或文字进行
② 不仅是消息的交流,而且是情感思想,态度,观点的交流
③ 人与人的沟通过程,心理因素有着重要意义
④ 在人与人的沟通过程中,会出现特殊的沟通障
沟通的方式方法
正式沟通和非正式沟通
上行沟通,下行沟通和平行沟通
单项沟通和双向沟通
口头沟通和书面沟通
用含蓄的形式进行沟通
快速处置人员和联络人员
电子媒介
沟通的原则
明确性原则
完整性原则
策略使用非正式组织的原则
有效沟通的要求
力求表达清楚
力求传递准确
避免过早评价
消除下级人员的顾虑
主管人员必须积极进行沟通
克服沟通障碍
运用反馈
简化语言
积极倾听
抑制情绪
注意非语言提示
激励
——是指主管人员促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程
对人的认识
1. 经济人
2. 社会人
3. 自中实现人
4. 复杂人
人的行为的基本心理过程
需要 内必紧张 动机 行为 目标满足 紧张消除
激励理论
内容性激励理论:
① 马斯洛需求层次理论 生理 安全 交往 尊重 实现
② 双因素理论
成就 监督
承认 公司政策
工作本身 与监督者的关系
激励因素 责任 保健因素户 工作条件
晋升 工资
成长 同事关系
个人生活
与下属的关系
地位、保障

极满意 中性 极满意
(保健因素难以起到激励作用)
③ 三种需要理论
成就的需要
权力的需要
归属的需要
过程型激励理论:期望理论
激励力=期望值×效价

期未考试:1、判断分析题(10×3)(如:计划赶不上变化)
2、简答 (10×3)(10×2)
(如:泰勒的科学管理是否适用?)组织结构几种类型?决策过程?
3、两个小案例,各两个小问题(20×2)
针对某一方面
(如:有什么问题,怎么处理?)其一为组织结构的问题
(两种类型的结构优劣?)

                                          期望理论
                    过程激励理论       波特一劳勒模式
        激励理论    内容激励理论     公平理论
                    激励强化理论
     报酬价值             能力                      报酬公平
                                                          内在报酬  

努力 工作成就 满足
外在报酬
努力—报酬 任务理解
概率

激励强化理论:
1.积极强化(达到目标后激励)
2.惩罚(未达目标)
3.消极强化(事前警告)
4.消失
当代激励理论的综合
能力 绩效评估标准

个人努力 个人绩效 组织奖赏……

    绩效评估系统     强化

具有普遍意义的激励方式
奖励
职工参与管理
工作内容丰富化
建立良好规章制度

有效领导
领导:影响组织中的人员使之达到组织目标的能力
领导者:能够影响别人并拥有管理权力的人
领导性格理论:
进取心
领导愿望
诚实与正直
自信
智慧
工作相关知识
领导者(Jack weleh GE)
有追求卓越的激情
乐于接受别人的观点并努力实施
自信并让别人参与
重视质量、成本和速度
提出清晰、简单和以现实为基础的宗旨
拥有非凡的精力并能给别人注入活力
设立进攻型目标和奖励成绩
把问题看成是机会,而不是威胁
领导者的特征(leader) 管理者特征(manager)
有远见 理性
热情能 执著
有创造性 解决问题能力
灵活 协商
有鼓动力 分析能力
创新性 职位力量
个人力量

领导性格理论有什么问题
忽视了情景因素

有效领导:领导行为理论
关怀
低—高型 高—高型
低—低型 高—低型
定规
员工导向
低—高型 高—高型
低—低型 高—低型
任务导向
管理方格图:
乡村俱乐部型
独裁型等

性格理论 行为理论
提供选拔人才的基础 为训练人们成为领导者提供依据
主观 确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性关生活费上很不成功
渐被淘汰
忽视情景因素 忽视情境因素

有效领导:
独裁领导:集权、规定、奖励、强制力量

民主领导:分权、参谋、依靠专家、参谋力量
选择适宜的领导风格
管理者因素:价值观、对下级的信任程度、领导作风
下级因素:下级的个性和期望
情景因素:组织的类型.问题本身,时间压力等,

权变理论
(1) 依靠下属成熟程度选择正确的领导风格
成熟度 工作成熟度(知识\能力、经验\技能)
心理成熟度(做事的意愿和动机)
四种类型:指示、推销、参与、授权

(2) 路径目标理论
环境的权变因素
领导者行为 结果
下属权变因素

领导魅力理论:
自信
远见
清楚表达目标的能力
对目标的坚定信念
不循规蹈矩的行为
作为变革的代言人出现
环境敏感性

有效领导:
在建立群体目标时,与成员协商
倾听下级建议
与下级讨论已经深思熟虑的变更
时常召集会议讨论工作问题
给工人提供良好设备和原材料
聆听下级的抱怨和不满
帮助下级适应群体
对群体的福利显示极大关注

控 制

控制——使事情按计划完成
监视各项活动以保证他们……(P476)
控制的过程:
1. 拟订标准
2. 衡量实际绩效
3. 将实际绩效与标准进行比较
4. 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。


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