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如何根据技能评估制订员工的发展规划

六项精进 JackLeon 2年前 (2018-01-30) 25次浏览 0个评论 扫描二维码

谁来负责员工的规划
考核培训和发展,谁应该负主要责任呢?从以人为本的观点来讲,应该员工对自己负责。员工对自己负责才叫以人为本。
企业在初级阶段,只有人力资源部的人知道培训的重要性。企业发展到初级阶段时,人力资源部的人在旁边摇旗呐喊说,培训很重要,员工发展非常非常重要。人力资源部的人只是自己知道,其它人不知道,这个时候,你的企业处在发展的初级阶段。
企业变成熟后,经理会意识到对员工应该负责了。经理对员工的培训和发展负责任了,企业就变成熟了,因为经理离员工工作生活最近,他最知道员工应该学点什么。
企业变得非常成熟,我们有一个新的说法叫学习型组织。学习型的组织里头绝对是员工自己对自己负责。职责是对自己的发展负主要职责,员工自己会利用绩效考核经理反馈来的信息,制订自己下一年的规划,这叫自己对自己负责。而且还要跟经理谈下一年的发展计划,因为不说经理不知道。然后还要经理同意,自己还要负责跟踪自己的发展计划。你还要一项一项对照,自己对自己负责,这是一个真正的学习型的组织,是以人为本。
经理、雇员、HR 三方的主要职责是:
经理的职责
●确保员工已受到良好培训来做现在的工作
●和员工共同确定员工的发展规划
●控制并支持员工的发展需要和目标
雇员的职责
●对自己的发展负主要责任
●帮助建立并符合现在工作的目标
●获得并利用反馈来的信息
●与经理讨论发展计划和目标
●跟踪自己的发展计划
HR 的职责
●提供培训课程
●分析技能需要
●给经理以建议和咨询

正确理解培训
千万别以为培训课才叫培训。
经常会有员工和经理在做绩效考核面谈的时候,大家分析出来你今年这个技能不太好得培训,那个技能不太好,沟通不好需要培训,口语不太好得培训,管理技能不太好得培训,这个时候经理和员工说出来的培训这个字眼他指的是什么东西,指的是什么培训?他会不会想到这个培训,可以是看书,可以是师傅带徒弟,他会想到这一点吗?其实不会。这时候需注意,就是员工和经理在说“培训”这个词的时候,他实际上想的是“培训课”这个词。我在跟经理谈的时候,我要培训,我想的是快把我送出去上培训课吧,像咱们今天坐在这儿一样。或者我这个管理技能不行,我要培训,意思是把我送出去读一个 MBA,读一个学位,员工心里是这样想的。而经理想发展员工的时候,一想这个人技能不行,把他送出去培训,这个时候想的也是找人事部给他安排培训课。实际上培训和培训课是有区别的。培训≠培训课。
培训的手段是千差万别的。通常情况下,所缺技能不一定都要上培训课,增加培训课会直接导致公司的培训费用增加。下面介绍几种其他的培训方式:
①第一招,读书也是一种培训。读书不是要给员工买书,是要借书,书非借不能读也,就是这个道理。买书后,基本上都会束之高阁,没有人再看了,而你借书给员工,规定一个月之内必须给还回来,因为有时间的压力,必须要归还,他就真正翻开书去看了,看了书能不叫培训吗?而且培训的成本就非常非常的低。
②第二招,观察别人。平常工作中在旁边观察别人,看看别人有什么技能,你回来用在自己身上,当然也叫培训,而且是没有成本的培训。
③第三招,行为模仿。行为模仿是最好的一种培训方式。举一个例子,有位总经理是一个五十多岁的老同志,他特别有个人魅力,说话的时候,开会的时候,他的手势非常坚定,特别让人信服,开会的时候,很多人都看着他,在模仿他的行为,他用什么口气,回来我给我员工开会就用这个口气,他用什么手势,我觉得特别坚定,特别有说服力,回来我也偷偷试试,完完全全模仿他的行为。你会发现技能多少天变成行为,20 天左右,那能不叫培训吗?那是不花钱的培训。所以你会想出几十种培训的方式。
④第四招,师傅带徒弟。我自己找一个教练,平常没事我就问他,当然叫培训了。
⑤第五招,一件完全相同的事情,换两种不同的说法。比方说有一个部门的秘书回家生小孩去了,产假一休是四个月,秘书这个活没人干了,这时我就把自己的秘书还有别的部门两个小姑娘叫在一块,说从今天开始你们俩业余抽出一点时间去顶替那个财务部秘书的职位,时间大概是四个月,经常会加班,因为你们正常的工作是不能耽误的。这两个小姑娘听到这样一个建议,马上会想,给我加班费我也不干,我还忙着呢,怎么就那么倒霉,让我们去干这个苦活累活。会有这些怨言。经理最好说,今天找你们俩过来是想让你们,顶替财务部秘书这个职位,观察发现你们接受新知识的能力特别地强,你们俩用自己业余的时间顶替这个职位,时间大概是4个月,有4个月的机会去学习财务部的一些知识和技能。如果你是这个秘书,你感觉怎么样呢?会欣然接受的。而且偷偷地得意,怎么这么幸福就选上我去学那个新技能,而没让别人去呢。其实就是一件事,只是两种不同的说法而已。所以谈话真的是有技巧的,而我们的部门经理往往忽略这种技巧。你把这话换一个方式这么一说,大家会高高兴兴去做那个职位。经理还要这样说:现在培训其实并不是为了利用你,而是让你发展成为一个多技能的人,把你自己培养成多技能的人,以便你在公司内部或者一旦将来真的离职走到公司外部更有竞争优势。员工是不是心里就特别愿意了?是不是替代别人干活也成为一种培训的方式?其实这是一种攻心术,就要以你为本,要对你投资,而成年人是对自己有好处的事情才做,看到利益我就会心甘情愿去接受它。如果这样一说,替代缺勤员工便成了培训。你会发现,跟工作有关的这些事情都可以叫成培训。
根据这个例子可以看出,培训的手段是千差万别的,千万不要一想就是培训课,培训课是花费最大、效果最低的下下策,而你完全可以采用其他的培训方法。

表 15-3  培训手段
培训手段 你企业中的培训手段有哪些 通过学习你将如何选择培训手段
•阅读:书,文章,专业月刊等
•观察:公司内部和外部的专业同行
•行为模仿:模仿那些有令人信服的技巧的人
•研究:寻找某一领域的信息
•实践:在实际工作中实践新的技巧和行为
•咨询:从其他人那里寻找建议
•课程:公司培训课程,外部研讨等
•在职机会:试上新项目,代替休假的员工,工作轮换,接受特殊任命,做某任务小组的负责人
•工作外的机会:参加某协会等

员工发展规划的四个误区

员工发展规划的四个误区
要我培训
把培训办成赶场
培训是为了利用你,提拔你
培训就是上课

第一个误区 要我培训
我们小时候看过一本小人书叫《高玉宝》,高玉宝是旧社会的穷孩子,老想看书,老想写字,就是家里没钱,于是他就趴在私塾墙根偷着听,回来拿着小棍在地上比划。高玉宝的心声是,“我要读书”。我们设想一下,高玉宝如果不是穷人家的孩子,而是大宅门里的孩子,富家子弟,他的爸爸妈妈逼着他上私塾读书,那他心里就会想,他们要我读书。我要读书和要我读书的心气一样吗?差远了。你把读书两个字换成培训试试,我要培训和要我培训,那是什么心气?要我培训就是要我上班,要我出勤。这个模块讲的是怎么制订培训和发展计划。但是你制订什么发展计划都要想办法让员工自己说,我要培训,你一定让他意识到培训的好处,而不是经理一门心思逼着他,要我培训。这是第一个误区,是我要培训还是要我培训。

第二个误区 把培训办成赶场
如果你想发展一个员工,尤其是这个员工他今年考评太好了,你想把他升职的时候,这时候最容易犯的错误就是给他一下太多的培训,让他跟赶场似的,今天一个培训是关于薪酬设计,明天一个培训是培训培训师,后天一个培训又是招聘面试技巧,这种培训频率员工记住的通常是头一个和后一个,中间全都浪费了,所以第二个误区是把培训办成赶场。

第三个误区 培训是为了利用你,提拔你
经理们千万不要透露给员工,好好学,参加这个培训完了后,我可要好好利用你,我可要好好重用你,回来要提拔你了。他收到这个暗示,培训回来后,如果你提拔得稍微慢一点,他就跑了。所以说千万别说培训是为了利用你,为了提拔你,而换一种说法,培训是为了把你培养成多技能的人。
  
第四个误区培训就是上课
课堂培训是下下策,我们千万不能一想到培训就是上课,可以采用其他各种培训方式。
以上是员工培训和发展规划中容易出现的四个误区。


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