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六十分钟营销术

六项精进 JackLeon 2年前 (2018-01-30) 41次浏览 0个评论 扫描二维码

揭开成功网络营销组织的奥秘

戴乔治 (Georges Desvaux);彭显伦(Jacques Penhirin)

电子商务正一步步从新生事物发展到常规做法。要想保证长久成功,营销职能必须转型,成为反应快捷、重点突出的组织,利用多渠道资产,产生一流的客户体验。成功的电子商务之所以成功,是因为它们有一套独特的方法,如独特的营销结构、流程和技能等。因此要想实现电子商务领域的成功,必须:
确定网络化、以客户为中心的组织架构
* 根据客户周期规划营销组织,把获取和保留客户二项活动分开;
* 指派市场细分和客户周期经理,管理不同细分市场的转化和客户忠诚;
* 组建独立的电子商务业务,并下设网络营销单位,其人员作为联络员和其它渠道协调
根据客户投资回报率,实施六十分钟营销活动
* 如没有数据衡量投资客户层面的投资回报率,则利用客户获取成本和利润率率等替代因素确定回报率
* 确定明确的优先顺序,用正式的标准衡量成功,对表现不佳的业务快刀斩乱麻地予以清除
* 采用“快速推广”法开展营销活动,跳过产品上市前的测试,在后期才作必要的调整
培养新的营销技能
* 组建一支专业的团队,并灵活掌握人才遴选标准和人才招聘渠道
* 招聘遵循“自下而上”顺序,而不是首先就招聘高层职位人员
* 保证首席营销官(CMO)站在客户立场,保证客户是公司一切决策的核心依据
近日,商业报刊一直连篇累牍地报道网络公司的失败。尽管在网络业的大浪淘沙中不乏被淘汰者,但有一类网络业的成功企业正在悄无声息地崛起。它们既包括纯粹的网络公司,也包括传统公司麾下的电子商务业务单位;既有 B2C 型业务,也包括 B2B 业务。它们究竟有什么不同之处?有什么可供借鉴之处?
过去几个月内,麦肯锡公司和哈佛大学商学院的 Tom Eisenmann 和 John Deighton 教授合作,从领先的 300 家北美网站中精心挑选出了 65 家电子商务企业,对其高级营销主管展开了调查。我们使用的衡量指标包括销售量、利润率、Media Metrix 提供的访问量数据,还有外部网站排名等。最后,我们通过 30 多次深入访谈,对业绩成功者和业绩不佳者进行了对比,剔除了其间的差异性因素,然后对以上结果进行了分析。
尽管我们所调查的公司大部分都有很好的业务模型,成功者和失败者之间的业绩却有天壤之别。电子商务之所以成功(或预期成功),是因为它们有一套独特的方法,如独特的营销结构、流程和技能等。

这些提升业绩的要素包括:
* 运用网络化、以客户为中心的组织架构,并指派客户周期经理,以便组织的重点更突出,更有利于营销投资;
* 在业务长期战略上立意高远,但是也要保持较短的营销周期,并根据客户层面的投资回报率,优化营销活动(有时每小时都有更新)。
* 设立首席营销官一职,在所有的营销决策中以客户角度,保护客户利益,首席营销官所参与的决策包括合作伙伴的选择和合作谈判,他还要负责尽快组建一支专业化的网络营销队伍
具备以上所有因素,在电子商务中的成功就指日可待了。但是,要想正确运用上述方法,还得换个全新角度审视你的组织
建立网络化、以客户为中心的组织
大部分成功的企业以客户“生命周期”为依据,组织自己的营销职能。它们不是纯粹在获取客户上做文章,而下工夫发展与客户更深层的关系(参见图表一)。另外,成功的公司把客户的获取和客户的维持活动截然分开。力求用最低的成本获取客户,争取到高利润客户,另外他们还需发挥自己的品牌经验,并对媒介和信息传递的决策进行评估。而维持客户的团队则争取客户的回头率,增加客户购买次数和返购率,借此延长客户生命周期。在客户维持方面做得比较成功的企业甚至更进一步,设置市场细分和客户周期经理,共同负责各细分市场客户的转化和维持。
而在业绩不佳的电子商务企业,在获取和维持客户上却没有明确的组织划分。他们以渠道而非客户为中心,根据使用媒体的不同,把组织分为网上和网下团队。结果,在客户获取上就不得不付出高昂的代价,总结起来,这是因为他们成功者那样,使用成本最低的工具去获取客户,所以不能持续地优化营销费用方案。另外他们也不能有效评估获取和客户维持客户的总费用。
客户周期管理
网络营销的成功企业能够了解其客户群所包括的各个细分客户,并区别对待,针对性地开展营销活动,刺激他们的消费,另外他们能有效管理客户从第一次使用到成为忠诚客户的转化。因此,成功者更有可能抓住网络提供的新机遇,如提供个性化产品和服务,这样能进一步改善客户关系。在我们的调查中,57%的成功者能根据客户资料发展个性化产品和服务,而在业绩不佳的企业,只有 14%能够做到这点(参见图表二)。成功企业还积极通过跨功能的客户周期经理,监督客户的购买行为,了解哪些客户消费支出较多或较少,哪些可能在客户消费周期中上升或下降。这种通过组织方式实现的区分更有可能提高业绩。
例如,一家纯网络公司将客户分成五类:1)访问者,2)动手者,即索取信息者,3)第一次采购者,4)经常采购者,5)高价值的采购者。这家年轻的公司有着较长远的预见力,它设置“细分市场经理”专职,处理公司和高价值购买者的关系,另外还安排了“客户周期经理”一职,负责管理客户周期中处于上升阶段的细分客户群,形成更有盈利性的客户关系。随着公司的成长,其它细分客户群也会壮大起来,此时可为其配备新的管理者。
协作式的多渠道营销
因为大部分公司在多渠道环境下运作,以客户为中心进行组织设置变得颇为复杂。很多公司在苦苦寻找一种合适可靠的组织模式,而传统的方法(各渠道泾渭分明,或者合为一体)不一定能够满足电子商务的要求。
我们发现,成功的企业采用协作式模型,建立独立的电子商务业务,下设自己的营销单位,其成员的主要职能是和其它渠道联络协调。例如, 在 Staples.com 公司,客户获取团队和网下营销部门协作,评估网上客户获取活动的效果。当然,不是所有被调查公司都在做一模一样的工作,但是有四大成功要素是互通的。
总体上说,成功的企业:
* 针对网上业务设置网络营销组织,和网下营销团队分开
* 有一支网络营销团队,其成员大多从外部聘请
* 在网络营销职能内有一支专门的小组,充当联络者,和管理网下渠道的管理者联络协调,借助明确的工作流程和经常性的沟通计划,保证各渠道知识共享;
* 鼓励跨渠道沟通的有效流程、激励方案(如向传统商店人员和营销者提供网络期权)和文化模式(通过文化活动来强化)。
JCPenney 公司利用上述方法,一方面成功地发挥了网下资产的作用,另一方面又能快速推进网上业务。该公司创建了一个独立的网络组织(包括网络营销),并通过数据库、信息系统和物流系统的共享,保证了网上业务和传统业务的协作。通过这一方法,网上业务联络人员一旦发现某些商品流动快(或慢),就可以即使通知传统业务。而传统销售渠道则可以相应调整自己的促销产品。
当然,这种网络化、以客户为中心的组织乍一看来,似有复杂迟缓之嫌,但根据我们的研究,情况恰恰相反:因为这种模式把重点集中到一处,营销者反倒可以拨开复杂性的迷雾,行动比以往更快捷,效率比以往更高。
以客户回报率为依据实施六十分钟营销活动
“投资回报率”的概念一直是衡量直接营销中资源配置的重要指标。我们研究的成功企业也运用投资回报率的概念,组织促销活动,但是它们的促销程序的规范性和速度都大有不同。根据程序规范和速度的差异,它们还对促销方案进行了调整。
成功的企业如果无法获取衡量客户投资回报率的数据,则采用高质量的替代因素。为发现利润最高的客户,高段位(high quartile)企业的首席营销官更倾向于使用获取客户成本(39%)、利润率(26%)指标,而在低段位(low quartile)企业,相应的比例只有 17%和 10%。为了选择并优化投资业务,88%的高段位企业运用正规的评估标准或评估流程,而做到这一点的低段位企业只有 40%。与此类似,92%的成功企业用正规的评估流程结束失败的业务,而只有一半的低段位企业做到这样。
成功的网络营销组织还跟踪跨功能工作绩效。例如,Staples.com 运用一系列定量或定性指标,如电话中心指标、点击率数据、网上产品展示区的直接反馈、专题小组研究分析、销售商和第三方评估等,追踪和客户服务紧密相联的客户体验质量。
一旦识别了最佳指标,成功者的程序规范性和速度就会有显著不同,事实上这也是它们作为成功者的关键所在:它们有明确的优先顺序,能够毫不留情地、快刀斩乱麻地清除绩效不佳的业务,保证营销者能够按照“以客户为中心”(而不是以技术为中心)的原则进行有效的革新流程管理。
例如,某礼品网站的革新周期为一个季度,其间该网站的营销团队产生近 30 个创意,并最终筛选,留下 10 个可能的创意。然后高层管理人员在每周例会上评估这 10 个方案,并指派专门小组制定商业计划,并寻找合作伙伴。通常情况下,从创意的产生到礼品在网站上的推出只间隔 3 个月。在下一个主要销售周期(如母亲节)该公司还评估各产品的绩效,快速清除不成功的业务。
很多企业推行“快速推广”方法,开展促销活动,绕开费时的上市前测试,而在项目启动后进行必要的调整。一般而言,成功企业的产品周期比业绩不佳企业短很多,但有些公司甚至更进一步,把上述方法发挥到更高境界:它们建立了专门组织,以小时为单位,追踪实际结果,并迅速作出回应。例如,Staples.com 按照客户的直接反馈、电话中心接听量和客户整体盈利状况,一天之内就可以多次调整其促销活动。另外该公司还根据访问量、促销效果,以天为单位对销售商进行管理,每周调整自己的营销预算。
培养新的营销技能组合
电子商务的成功对营销技能有独特的要求,如利用网络即时提供反馈、形成客户密切关系方面的独特能力。同时,我们也需知道,网络营销是个全新的领域,加上人才的争夺本来就很激烈,所以找到有经验的网络营销人才实属不易。
在组织建设方面,成功者的方法是快速、成功地建立营销团队,该团队以客户为中心,并具备在网络领域成功所需的技能组合。
首先,它应该比其它企业更灵活。它们根据人才资源的动态调整自己的组织架构,在团队逐渐充实的过程中,它们经常对人员角色和架构进行调整。例如某公司发觉“超级首席营销官”可遇而不可求,就没有坐等,而是聘请了两位技能和责任互补的营销总监,形成比较紧密的团队。成功的企业不会一开始就招聘高层职位,而是采用“由下而上”的方法,这样能够快速形成自己的人才库,迅速实现竞争优势。
这种灵活性还体现在另外一方面,即灵活掌握在哪里可以找到团队所需的技能,比如他们吸引的人才可以没有网络企业经验,但有过以客户为导向(客户数据推动业务)的行业从业经验。例如,他们可以到航空公司、杂志社、信用卡供应商和电信公司寻找客户关系管理的专才,不一定非得拘泥于传统营销人士的圈子。
再者,相对于我们观察的其它企业而言,在成功企业中首席营销官扮演着更重要的角色。他们站在客户的立场,保证客户真正是一切业务决策的关键。这些首席营销官能够主动影响很多决策,如信息技术的优先事项、潜在合作伙伴、衡量合作伙伴绩效的关键指标,而不是把这些决策交由信息技术或者业务开发人员处理。尽管信息技术和业务开发人员并不直接向首席营销官汇报,但他们能够密切配合,形成非常精干的团队。同时,因为深入了解客户,首席营销官还有权影响自己管辖范围以外的决策。
我们相信,在电子商务从新鲜事物发展到常规做法的过程中,以客户为中心、周期短的营销投资管理,和新的营销技能组合还将继续发挥作用。所以,现在就应该采取必要措施,把营销职能转化为行动快捷、重点突出的组织,利用多渠道的资产,提供一流的客户体验。借此方法,可为您所在的公司创造可增长的价值,确保长期的成功。


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